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成长型企业流程管理常见问题及解决之道

成长型企业是否需要流程管理？市场竞争如此激烈，企业要时刻应对内外部环境的变化，建立了流程体系跟不上市场变化怎么办？

成长型企业是否需要流程管理？市场竞争如此激烈，企业要时刻应对内外部环境的变化，建立了流程体系跟不上市场变化怎么办？

这是成长型企业管理者对流程管理普遍存在的困惑，可以先看看在缺少流程管理的成长型企业中，常见的情景：

老板： “部门负责人、员工日常遇到大事小事都要来请示我，本来花钱聘他们是过来解决问题的，但是现在大多数问题还是落在了我的头上”；“一个合同审批的流程，大区经理、销售总监、分管副总都签字通过了再到我这里，但最后合同出了问题，也不知道到底应该追究谁的”。

部门经理： “总是感觉和别的部门的沟通协调方面存在障碍，遇到问题都推卸，最后只能去找老板评理”；“各部门对于一项工作总有不同的理解，大家经常会在不同的层面探讨问题，造成对于一项工作你认为有3个维度，他认为有5个层面，我强调有4个因素的混乱局面，经常是浪费了大把时间，问题最后也没有讲清楚”。

员工：“我只知道我的工作该怎么做，至于别的部门和岗位的工作不是很了解”；“领导经常临时想起来个任务就马上布置下来，也不考虑是不是属于我的职责范围，也激光测距不说清楚该怎么做，结果事情没做好，还耽误了我的本职工作，最后还要挨批评”；“新员工进来的时候也没有什么指引性的文件可以参考，都是边问边学，熟悉业务比较缓慢，也难以快速的融入企业中来”。

分析这些常见的问题，AMT总结原因如下：

1. 成长型企业普遍采用的是按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，企业内部按职能划分为若干部门，各部门独立性很小，日常工作均由老板直接指挥。随着规模的扩张，企业管理层级增加，需要协调的事务越来越多，垂直权力达不到的地方或权力交界的地方总是会重复产生问题，导致老板疲于救火，而无暇关注企业战略和规划层面的事务。而层层审批的流程，各节点审核、审批的内容界定不清，致使审核人只是片面关注前一节点的审核结果，签字审批过程流于形式，无法起到把控风险的效果，将逐步推向了一线人员，而且层层审核的流程也严重影响了业务开展的效率。

2. 企业扩张导致“部门墙”变厚，部门关注各自孤立的活动，只关注老板的感觉，只关注自己局部的效率。部门之间的工作流程职责划分不清楚，对于每个关键步骤必要的输入、输出以及工作任务接口均缺乏明确的规范，造成流程执行质量难以提升，也导致绩效考核时的困难。

3. 对工作缺乏统一的欢迎来电咨询！分类框架，无法形成统一的工作语言和统一的思维结构，从而导致对于业务的讨论“不在一个频道上”。

4. 已有的流程没有形成书面的文件，最优实践只是个别老员工掌握的隐性知识，没有固化下来，结果造成缺乏工作执行标准，以至于员工缺乏遵循的依据，多以个人经验为标准，新员工入职时也缺少了工作指引。

流程管理帮助企业改善业绩

根据长期为成长型企业提供流程管理咨询服务研究表明：通过流程管理，将各项工作的流转和执行标准固化到流程文件体系中，明确各环节的人和产出，匹配相应的权利，使决策点位于工作执行的地方，并在业务流程中建立控制程序，压缩管理层次，减少不必要的控制监督人员，使中小企业管理逐渐从依靠经验、权力转移到依靠体系、制度，减少对于个人的依赖，让高层领导将更多精力放在企业的战略决策上。

通过流程，使以任务为中心的组织结构转变为以产出为中心，从对人负责转变为对事负责，使员工的思想从传统的对上司负责、只要完成上司交代的任务就行的观念，运输船转变到对流程和结果负责、满足客户需求的观念上来。根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰、分工明确，消除部门之间的扯皮消毒设备现象。

通过流程管理，将企业的业务分类分级成为相互联系的流程，在企业内建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构。

流程体系文件能让企业员工更好地了解自身工作的价值和意义更高的频率对液压伺服阀、密封圈等等部件的磨擦损伤太大以及其他工作开展的方式，同时能够为新员工提供明确的工作指导，帮助新人快速熟悉业务和融入企业。

流程是实现商业模式的核心载体，也是企业管理体系的关键模块，随着成长型企业的快速成长和壮大，需要不断提升流程成熟度，把例外变成例行，把经验教训总结到流程中去，支持企业做大做强。从流程的视角来理解管理的逻辑是：企业的使命是为顾客创造价值，为顾客创造价值的是企业的流程，企业的成功来自于优异的流程运营，优异的流如国产静态实验机在工艺性能、稳定性、可靠性、个性化定制、软件的开放性等方面还没法无国外产品相匹敌程运营需要有优异的流程管理。

建立成长型企业流程管理体系

从成长型企业的特点出发，分析适合成长型企业的流程管理具有如下特点：一是由于成长型企业发展的时间比较短，积累的管理经验比较少，对于流程管理思想的介绍需要简洁、通俗化，即“高深”的理论用容易理解的话说明白；二是流程的建立、维护、优化成本要尽可能降低，要求流程的描述方法要简单易行，描述工具要尽量简单化、容易看清楚；三是许多在大企业非常繁杂和容易出现问题的流程在成长型企业中有盐城时是很简单的，所以成长型企业的流程再造需要关注“重点”，而不是“全面”。

成长型企业的流程管理实施并不是一个单纯的流程问题，或者是一个纯粹的技术性问题，而是一种复杂的变革项目。完善的成长型企业流程管理体系概括来说，由三部分组成：

1. 流程本身的运转体系：即流程有哪些、流程是如何运转的、流程实际的运用工作。

2. 流程管理组织架构：流程运转实施组织、监督组织、改进组织，明确流程领导小组、流程负责人及其相应的岗位职责。

3. 流程运转监督、考核机制：针对流程的运营，制定相应的考核与激励机制。

首先，成长型企业建立流程管理体系，理念导入至关重要：对于流程管理理念的引入和持续宣贯是前提和基础，通过培训、研讨会、内刊宣传、OA等多种途径，在企业中树立流程意识，使企业成员能够从流程的角度思考和认识各项工作。

第二步，构建流程框架，形成流程总图和清单：整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的关系，然后识别、整理重复交叉的流程，确认流程清单。

第三步，关键流程优化：识别流程过程中非增值环节并消除，简化必要活动，整合流程要素，以使流程顺畅、连贯，从而更好地满足客户需求。

第四步，建立流程管理组织与制度：成立流程管理组织，负责流程的建设、评审、发布、执行、优化、固化、终止管理，对流程的产生、变迁、执行过程进行控制。制定流程管理制度，明确流程人和部门，流程评估、审计的管理过程。

第五步，流程的执行与持续改进：流程管理最重要的就是开展流程的执行和持续改进，形成良性循环、螺旋上升，同时，流程管理不可能一次性完成，而是一项长期的持续性工作，这就需要建立不断进行管理和自我改善的机制，从而实现持续的评估、改进和提升。(end)